Artikel von Jochen Trockle

Unsicherheit gilt in vielen Unternehmen noch immer als unvermeidbarer Begleiter von komplexeren Entscheidungen. Wer führt, so das gängige Narrativ, muss lernen, mit Unsicherheit bei Entscheidungen zu leben und umzugehen. 

Dabei wird In vielen Unternehmen und sozialen Medien Unsicherheit beinahe „romantisiert“. Die Fähigkeit, „im Nebel zu navigieren“, gilt vielerorts als Ausdruck besonderer Führungsstärke. 

Diese Vorstellung greift jedoch zu kurz. Sie verwechselt die Fähigkeit zur Orientierung mit der Bereitschaft, mangelnde Klarheit als Normalzustand hinzunehmen. Unsicherheit ist nicht naturgegeben. Ein erheblicher Teil jener Unsicherheit, auf den sich Führungskräfte berufen, entsteht nicht durch volatile Märkte oder unberechenbare Rahmenbedingungen, sondern durch unzureichende Informationsbeschaffung, mangelnde Analyse, fehlendes Fachwissen und schwach strukturierte Entscheidungsprozesse.

Die eigentliche Führungsleistung besteht deshalb nicht darin, Unsicherheit mit Haltung zu begegnen und auszuhalten. Sie besteht darin, Unsicherheit professionell zu minimieren.

Die Frage, ob mit steigender Hierarchieebene die objektive Unsicherheit bei Entscheidungen zunimmt, ist erst einmal zu bejahen, da sich hier der Fokus auf strategische Fragestellungen wie Marktpositionierung, Investitionen oder langfristige Unternehmensausrichtung verschiebt. Das bedingt einen höheren Aggregationsgrad der Entscheidungen. 

Solche Entscheidungen reichen zudem auch weiter in die Zukunft, betreffen größere Teile des Unternehmens und entfalten komplexere Wechselwirkungen. Mit jedem zusätzlichen Zeithorizont wächst auch noch die Zahl der Variablen, die sich nicht vollständig kalkulieren lassen. 

Hinzu kommt die strukturelle Distanz zur operativen Realität. Während Führungskräfte im mittleren Management häufig noch unmittelbaren Zugang zum Tagesgeschäft haben, ist das obere Management zunehmend auf Berichte, Kennzahlen und Interpretationen angewiesen. Damit steigt nicht nur die Komplexität der Entscheidung, sondern auch die Gefahr, dass relevante Signale abgeschwächt oder verzerrt ankommen.

Doch aus höherer Unsicherheit folgt nicht zwangsläufig schlechtere Entscheidbarkeit. Denn mit der Hierarchie wachsen in der Regel auch die Möglichkeiten, Unsicherheit zu reduzieren – durch bessere Informationssysteme, größere analytische Ressourcen, Zugang zu Spezialwissen und vor allem einen breiteren Erfahrungshintergrund.

Gerade darin liegt der Unterschied zwischen bloßer Positionsmacht und exzellenter Führung. Nicht jede Führungskraft auf oberer Ebene trifft automatisch bessere Entscheidungen. Aber gute Führung erkennt, dass Unsicherheit nicht einfach hingenommen werden muss, sondern aktiv bearbeitet werden kann.

Fazit: Exzellente Führung beginnt dort, wo Unsicherheit bei Entscheidungen nicht akzeptiert, sondern systematisch begegnet und reduziert wird.

Jochen Trockle 
TROCKLE Unternehmensberatung