Transformationale Führung

Nachdem viele Unternehmen in den letzten Jahren die Modelle der Transaktionalen Führung (vor allem: Situativer Führungsstil) propagiert und ihre Führungskräfte dementsprechend trainiert haben, rückt seit einiger Zeit das Konzept der Transformationalen Führung stärker in den Vordergrund.

 

Auslöser dafür sind empirische Untersuchungen über den Einfluss dieses Führungsstils auf den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg. In diesen Studien wird aufgezeigt, dass Unternehmen mit transformationalem Führungsmodell höhere Wachstumsraten und Rendite erzielen.

Darüber hinaus findet der Transformationale Führungsstil häufige Anwendung bei deutschen mittelständischen Weltmarktführern.

 

Im folgenden sollen kurz die Grundzüge des Transformationalen Führungsstils dargestellt werden, um eine Diskussionsgrundlage über diese Führungsmodell zu bieten. Sicherlich ist hier noch eine intensivere theoretische Auseinandersetzung mit diesem Führungskonzept sinnvoll und anzuraten.

 

Wobei die tradierte Transaktionale Führung den Austausch von Leistung und Gegenleistung beinhaltet (Führungskraft formuliert ein Ziel / eine Erwartung an den Mitarbeiter, delegiert Verantwortung, kontrolliert die Leistung und „belohnt“ den Mitarbeiter bei Zielerreichung in materieller oder immaterieller Form), baut die Transformationale Führung zwar darauf auf, geht aber darüber hinaus und versucht, durch das Ansprechen von Emotionen das Bewusstsein und Verhalten der Mitarbeiter auf eine “höhere Ebene“ zu bringen. Gleichzeitig sollen Sinn und Bedeutung von gemeinsamen Zielen und Idealen verdeutlicht sowie Mitarbeiter motiviert werden, durch exzellente Leistungen einen noch wertvolleren Beitrag am Abteilungs- und Unternehmenserfolg zu erbringen.

 

In Wikipedia findet man folgende Definition: „Transformationale Führung bezeichnet ein Führungsmodell, bei dem die Geführten Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft empfinden und dadurch überdurchschnittliche Leistungen erbringen.“

Vorgesetzte sollen als Vorbilder wahrgenommen werden, die Mitarbeiter ein Gefühl des Stolzes und der Wertschätzung vermitteln und diese dadurch „mitreißen“.

 

Von den Führungskräften verlangt die Transformationale Führung somit mehr als die erfolgreiche Anwendung der bisherigen (transaktionalen) Führungstechniken. Jetzt gilt es u.a., den Mitarbeitern den Sinn ihrer Arbeit zu vermitteln, Kreativität und Ideen zu fördern, Change-Management zu initiieren, Begeisterung und Optimismus zu erzeugen.

Für Führungskräfte bedeutet dies nun, im Führungsprozess wesentlich mehr zu leisten, als Ziele zu vereinbaren und den Zielerreichungsprozess zu steuern.

 

Transformationale Führungskräfte müssen nach Bass/Avolio bestimmte Kompetenzen entwickeln, um „überlegende“ Ergebnisse bei den Mitarbeitern zu erzielen.Dabei sollen in der Führungstätigkeit die Werte und Ziele der Mitarbeiter in vier Dimensionen angesprochen werden:

Idealized Influence

Durch die persönliche Ausstrahlung des Vorgesetzten identifiziert sich der Mitarbeiter mit diesem und sieht ihn als Vorbild.

 

Inspirational Motivation

Ziel ist es hier, die Mitarbeiter durch anspruchsvolle Zielsetzungen und emotionale Zielbilder zu inspirieren und motivieren sowie den Teamgeist zu fördern.

 

Intellectual Stimulation

In dieser Dimension soll der Mitarbeiter angeregt werden, seine Gewohnheiten und Routineschemata zu überprüfen, Kreativität und Veränderungsbereitschaft zu entwickeln und seine Problemlösungskompetenz zu erhöhen.

 

Individual Consideration

Mitarbeiter werden individuell geführt und stärkenorientiert entwickelt. Führungskräfte agieren in der Funktion als Coach oder Mentor.

 

In der Literatur spricht man davon, dass es sich beim Transformationalen Führungsstil um eine Weiterentwicklung der bisherigen tradierten Führungsmodelle handelt. Nicht nur die Anwendung der geeigneten Führungstechnik in der jeweiligen Situation bringe den erwünschten Erfolg, sondern durch die zusätzliche Vorbildfunktion der Führungskraft solle der Mitarbeiter „herausragende“ Ergebnisse erbringen.

 

Schauen wir erst einmal auf die vier Dimensionen, in denen die Werte und Ziele der Mitarbeiter angesprochen werden sollen:

Idealized Influence: Ja, es gibt sie – die Vorgesetzten mit der besonderen Ausstrahlung, denen die Mitarbeiter folgen und für diese hart arbeiten. Man nennt diese Vorgesetzte u.a. charismatische Führer, Führungsautoritäten oder auch „mein Boss“. Gleichzeitig können diese Vorgesetzte auch Vorbild für ihre Mitarbeiter sein.

Das Besondere oder auch das Problem am Konzept der Transformationelen Führung könnte sein, dass Führungskräfte diese Kompetenz entwickeln sollen, wenn sie diese Kompetenz in ihrer Persönlichkeitsstruktur nicht oder nur wenig ausgeprägt aufweisen.

 

Inspirational Motivation: Was sind hier in diesem Zusammenhang „emotionale Zielbilder“ und wie fördert man dadurch den Teamgeist?

Hier vielleicht ein recht passendes Beispiel aus der Sportwelt. Als der ehemalige Trainer von Borussia Dortmund, Jürgen Klopp, einmal nach seinen Saisonzielen gefragt wurde, antwortete er: „Die Erringung des Deutschen Fußballpokals -mit dem dazugehörigen „emotionalen Zielbild“- noch einmal mit der Mannschaft auf dem Lastwagen um den Borsigplatz“ (Für nicht Fußballinteressierte: Auf dem Borsigplatz in Dortmund hat Borussia Dortmund die erreichten Erfolge wie Deutsche Meisterschaft, Pokal und Champions League mit den Fans gefeiert).

Dass ein derartiges Zielbild anspornt und auch den Teamgeist fördert, kann man durchaus annehmen (Ja, ja – ich weiß, was Sie sich jetzt vorstellen: ...im Autokorso über den Firmenparkplatz).

 

Der dritte und vierte Punkt (intellectual Stimulation und Individual Consideration)  sind weniger abhängig von der Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft und auch im tradierten Führungsauftrag enthalten.

 

Bisher haben wir das Konzept der Transformationalen Führung beschreibend und relativ kritikfrei dargestellt. Natürlich stellen sich viele Fragen, wie zum Beispiel:

Wie entwickele ich als Führungskraft die gewünschte positive/charismatische Ausstrahlung und wie werde ich zum Vorbild für meine Mitarbeiter?

Mit welchen „emotionalen Zielbildern“ kann ich meine Mitarbeiter „mitreißen“?

Wie kann ich als Führungskraft die geforderten Führungskompetenzen entwickeln?

Bleibe ich authentisch oder agiere ich mit antrainierten Verhaltensmustern?

 

Und noch eine wesentliche Fragestellung: Warum erscheinen die bisher sehr lange praktizierten Führungskonzepte (wie der Situative Führungsstil) nicht mehr als ausreichend?  Oder doch?

 

Denken Sie einmal darüber nach...

 

Jochen Trockle