Brand Experience in der Pharmazeutischen Industrie

Wie Kunden eine Marke/ein Produkt wahrnehmen, welche Erfahrungen sie damit  gemacht haben, oder an was sie sich mit positiven oder negativen Assoziationen erinnern – alles das beschreibt der Begriff „Brand Experience“. Je intensiver die Brand Experience besetzt ist, desto nachhaltiger bleibt sie im Gedächtnis der Kunden/Anwender haften. 

Da sich Produkte als immer ähnlicher und folglich austauschbarer gestalten, reicht eine Differenzierung über reine Leistungsbeschreibungen in der Regel nicht mehr aus, um sich vom Wettbewerb positiv abheben zu können. Folglich hat sich der Fokus der Marketing-Anstrengungen auf die Schaffung einer positiven Brand Experience gerichtet. Damit in einem kompetitiven Umfeld die Brand Experience merklich positiv erlebt wird, könnte es dienlich sein, qualitativ und quantitativ relevante Touchpoints auf der Customer Journey so zu gestalten, damit der Brand / das Produkt in allen Phasen einer einheitlichen Strategie und Ausrichtung folgt. 

Dabei erscheint es zielführend, nicht nur mit einem klaren Markenprofil hinsichtlich Produkt- und Nutzenvorteile eine positive Brand Experience zu schaffen, sondern den Kunden auch emotional über Assoziationen z. B. in Richtung Vertrauen, Sicherheit und/oder Fortschritt anzusprechen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor hierbei scheint die Markenauthentizität in dem Sinne zu sein, dass die Markenattribute auch im gesamten Unternehmensauftritt und -kontakt wiederzufinden sind.

 

Auch in der Pharmazeutischen Industrie sollte der Nutzen eines positiven Markenerlebnisses (auch bei RX Produkten) nicht unterschätzt werden. Gerade in diesem Sektor sind Orientierungs- Informationsfunktion und die Vertrauensbildung Fundamente für starke Produkt- und Unternehmensmarken im Pharmasektor. Darüber hinaus kann eine starke Unternehmensmarke helfen, die begrenzte Lebensdauer von patentgeschützten Produktmarken durch eine starke Verbindung mit der Unternehmensmarke wenigstens teilweise zu kompensieren. 

 

Bei der Entwicklung einer Brand-Experience kommt es darauf an: 1. Für eine definierte Zielgruppe (Arzt oder Patient) konsistente Produkterlebnisse bzw. -wahrnehmungen zu schaffen. Voraussetzung dafür ist eine vorherige Evaluation von zielgruppenimmanenten Bedürfnis- und Erwartungsstrukturen. 2. Evaluierung von Touchpoints zwischen der Marke, dem Produkt, dem Unternehmen und den Kunden unter Berücksichtigung der “Customer Journey“. 3. Entwicklung einer Brand Experience-Strategie unter Berücksichtigung folgender Aspekte: Budget Ressourcen, Zielsetzung-Annahmen, gewünschte Effekte, Bestimmung der KPI.  

 

Auch bei anspruchsvollen RX Präparaten könnte die Brand Experience zum Erfolg  beitragen.

 

Denken Sie einmal darüber nach … 

 

 

Johannes Krings I Senior Partner

TROCKLE Unternehmensberatung  

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„…stets zur voll_en Zufriedenheit“

Der Bundestagsabgeordnete Thomas Sattelberger (ehemaliger Personalvorstand von Continental und der Telekom) hat mit seiner im März 2021 erhobenen Forderung nach Standardformulierungen im Arbeitszeugnis eine neue Diskussion über Zeugnisformulierungen angestoßen. Er moniert, dass Arbeitszeugnisse nahezu wertlos seien, da Arbeitgeber trotz Wahrheitspflicht wohlwollende und dem beruflichen Fortkommen förderliche Zeugnisse ausfertigen müssten und dadurch die erbrachten wahren Leistungen im Arbeitsverhältnis nicht richtig zum Ausdruck kämen.Und nicht nur das: aufgrund der o.a. Grundsätze müssen sich die Zeugnisleser mit Codierungen auseinandersetzen, bei denen man kaum mehr weiß, was nun positiv oder negativ gemeint sein könnte.

 

Zur möglichen Problemlösung fordert er den Deutschen Gewerkschaftsbund und die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände auf, eine gemeinsame Empfehlung für Formulierungen im Arbeitszeugnis zu erarbeiten, an denen sich Personalabteilungen, Beschäftigte und (im Konfliktfall) Richter orientieren könnten.

 

Nun streiten sich zwei Lager: die einen befürworten den Vorstoß, indem diese auf Einheitlichkeit, Vergleichbarkeit und Eindeutigkeit bei der Leistungsbeurteilung im Arbeitszeugnis hinweisen, die anderen befürchten u.a. starre Arbeitszeugnisse aufgrund von Standardformulierungen.

 

Aber sind die bisher uneinheitlichen Formulierungen und Codierungen das Hauptproblem?  Wohl kaum!Die Unternehmen sind sich ja noch nicht einmal einig mit der wichtigsten Bewertung im Arbeitszeugnis - der Bewertung der Gesamtleistung des ausscheidenden Beschäftigten mit der “Zufriedenheits-Formulierung“.

 

Wahrscheinlich die Mehrzahl der Unternehmen in Deutschland verwendet die Formulierung “stets zur vollsten Zufriedenheit“, um ihren ausgeschiedenen Leistungsträgern allerbeste Leistungen zu bescheinigen.
Wiederum andere Unternehmen vermeiden aber diese absolut positive Bewertung aus sprachlichen Gründen (“voller als voll geht nicht!“) und dokumentieren ihre sehr gute Leistungsbewertung mit der Formulierung „stets zur vollen Zufriedenheit“.    
                                                     
Der Zeugnisleser ist hier aufgrund seiner Unkenntnis der sprachlichen Sichtweise des jeweiligen Zeugnisschreibers ratlos und fragt sich, welcher Bewertungsgrad hier wohl abgegeben werden sollte (Note sehr gut oder gut)? Die gleiche Problematik setzt sich dann bei weiteren Abstufungen der „“Zufriedenheits-Formulierung“ fort.
 
Zielführend wäre hier eine einheitliche Skalierung und Anwendung der “Zufriedenheits-Formulierung“ im Arbeitszeugnis, über die o.a. Verbände oder andere Institutionen schnell entscheiden könnten.                                                                                                     

 

Mit der Publikation einer diesbezüglichen Entscheidung hätte man dann zukünftig eine eindeutige und zweifelsfreie Gesamtbewertung, die man umfänglich auf die Erfolgs-, Leistungs- und Persönlichkeitsfaktoren des ausgeschiedenen Beschäftigten beziehen kann.                               Somit könnte sich auch eine umfangreiche Liste von Standardformulierungen und Codierungen erübrigen.

 

 

#stetszurvoll_enzufriedenheit

 

Jochen Trockle
 

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Transformationale Führung

Nachdem viele Unternehmen in den letzten Jahren die Modelle der Transaktionalen Führung (vor allem: Situativer Führungsstil) propagiert und ihre Führungskräfte dementsprechend trainiert haben, rückt seit einiger Zeit das Konzept der Transformationalen Führung stärker in den Vordergrund.

 

Auslöser dafür sind empirische Untersuchungen über den Einfluss dieses Führungsstils auf den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg. In diesen Studien wird aufgezeigt, dass Unternehmen mit transformationalem Führungsmodell höhere Wachstumsraten und Rendite erzielen.

Darüber hinaus findet der Transformationale Führungsstil häufige Anwendung bei deutschen mittelständischen Weltmarktführern.

 

Im Folgenden sollen kurz die Grundzüge des Transformationalen Führungsstils dargestellt werden, um eine Diskussionsgrundlage über diese Führungsmodell zu bieten. Sicherlich ist hier noch eine intensivere theoretische Auseinandersetzung mit diesem Führungskonzept sinnvoll und anzuraten.

 

Wobei die tradierte Transaktionale Führung den Austausch von Leistung und Gegenleistung beinhaltet (Führungskraft formuliert ein Ziel / eine Erwartung an den Mitarbeiter, delegiert Verantwortung, kontrolliert die Leistung und „belohnt“ den Mitarbeiter bei Zielerreichung in materieller oder immaterieller Form), baut die Transformationale Führung zwar darauf auf, geht aber darüber hinaus und versucht, durch das Ansprechen von Emotionen das Bewusstsein und Verhalten der Mitarbeiter auf eine “höhere Ebene“ zu bringen. Gleichzeitig sollen Sinn und Bedeutung von gemeinsamen Zielen und Idealen verdeutlicht sowie Mitarbeiter motiviert werden, durch exzellente Leistungen einen noch wertvolleren Beitrag am Abteilungs- und Unternehmenserfolg zu erbringen.

 

In Wikipedia findet man folgende Definition: „Transformationale Führung bezeichnet ein Führungsmodell, bei dem die Geführten Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft empfinden und dadurch überdurchschnittliche Leistungen erbringen.“

Vorgesetzte sollen als Vorbilder wahrgenommen werden, die Mitarbeiter ein Gefühl des Stolzes und der Wertschätzung vermitteln und diese dadurch „mitreißen“.

 

Von den Führungskräften verlangt die Transformationale Führung somit mehr als die erfolgreiche Anwendung der bisherigen (transaktionalen) Führungstechniken. Jetzt gilt es u.a., den Mitarbeitern den Sinn ihrer Arbeit zu vermitteln, Kreativität und Ideen zu fördern, Change-Management zu initiieren, Begeisterung und Optimismus zu erzeugen.

Für Führungskräfte bedeutet dies nun, im Führungsprozess wesentlich mehr zu leisten, als Ziele zu vereinbaren und den Zielerreichungsprozess zu steuern.

 

Transformationale Führungskräfte müssen nach Bass/Avolio bestimmte Kompetenzen entwickeln, um „überlegende“ Ergebnisse bei den Mitarbeitern zu erzielen.Dabei sollen in der Führungstätigkeit die Werte und Ziele der Mitarbeiter in vier Dimensionen angesprochen werden:

Idealized Influence

Durch die persönliche Ausstrahlung des Vorgesetzten identifiziert sich der Mitarbeiter mit diesem und sieht ihn als Vorbild.

 

Inspirational Motivation

Ziel ist es hier, die Mitarbeiter durch anspruchsvolle Zielsetzungen und emotionale Zielbilder zu inspirieren und motivieren sowie den Teamgeist zu fördern.

 

Intellectual Stimulation

In dieser Dimension soll der Mitarbeiter angeregt werden, seine Gewohnheiten und Routineschemata zu überprüfen, Kreativität und Veränderungsbereitschaft zu entwickeln und seine Problemlösungskompetenz zu erhöhen.

 

Individual Consideration

Mitarbeiter werden individuell geführt und stärkenorientiert entwickelt. Führungskräfte agieren in der Funktion als Coach oder Mentor.

 

In der Literatur spricht man davon, dass es sich beim Transformationalen Führungsstil um eine Weiterentwicklung der bisherigen tradierten Führungsmodelle handelt. Nicht nur die Anwendung der geeigneten Führungstechnik in der jeweiligen Situation bringe den erwünschten Erfolg, sondern durch die zusätzliche Vorbildfunktion der Führungskraft solle der Mitarbeiter „herausragende“ Ergebnisse erbringen.

 

Schauen wir erst einmal auf die vier Dimensionen, in denen die Werte und Ziele der Mitarbeiter angesprochen werden sollen:

Idealized Influence: Ja, es gibt sie – die Vorgesetzten mit der besonderen Ausstrahlung, denen die Mitarbeiter folgen und für diese hart arbeiten. Man nennt diese Vorgesetzte u.a. charismatische Führer, Führungsautoritäten oder auch „mein Boss“. Gleichzeitig können diese Vorgesetzte auch Vorbild für ihre Mitarbeiter sein.

Das Besondere oder auch das Problem am Konzept der Transformationelen Führung könnte sein, dass Führungskräfte diese Kompetenz entwickeln sollen, wenn sie diese Kompetenz in ihrer Persönlichkeitsstruktur nicht oder nur wenig ausgeprägt aufweisen.

 

Insirational Motivation: Was sind hier in diesem Zusammenhang „emotionale Zielbilder“ und wie fördert man dadurch den Teamgeist?

Hier vielleicht ein recht passendes Beispiel aus der Sportwelt. Als der ehemalige Trainer von Borussia Dortmund, Jürgen Klopp, einmal nach seinen Saisonzielen gefragt wurde, antwortete er: „Die Erringung des Deutschen Fußballpokals -mit dem dazugehörigen „emotionalen Zielbild“- noch einmal mit der Mannschaft auf dem Lastwagen um den Borsigplatz“ (Für nicht Fußballinteressierte: Auf dem Borsigplatz in Dortmund hat Borussia Dortmund die erreichten Erfolge wie Deutsche Meisterschaft, Pokal und Champions League mit den Fans gefeiert).

Dass ein derartiges Zielbild anspornt und auch den Teamgeist fördert, kann man durchaus annehmen (Ja, ja – ich weiß, was Sie sich jetzt vorstellen: ...im Autokorso über den Firmenparkplatz).

 

Der dritte und vierte Punkt (Interllectual Stimulation und Individual Consideration)  sind weniger abhängig von der Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft und auch im tradierten Führungsauftrag enthalten.

 

Bisher haben wir das Konzept der Transformationalen Führung beschreibend und relativ kritikfrei dargestellt. Natürlich stellen sich viele Fragen, wie zum Beispiel:

Wie entwickele ich als Führungskraft die gewünschte positive/charismatische Ausstrahlung und wie werde ich zum Vorbild für meine Mitarbeiter?

Mit welchen „emotionalen Zielbildern“ kann ich meine Mitarbeiter „mitreißen“?

Wie kann ich als Führungskraft die geforderten Führungskompetenzen entwickeln?

Bleibe ich authentisch oder agiere ich mit antrainierten Verhaltensmustern?

 

Und noch eine wesentliche Fragestellung: Warum erscheinen die bisher sehr lange praktizierten Führungskonzepte (wie der Situative Führungsstil) nicht mehr als ausreichend?  Oder doch?

 

Denken Sie einmal darüber nach...

 

Jochen Trockle

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Transformationale Führung - Resümee

 

 

In unserem letzten Beitrag zur Transformationalen Führung haben wir die Frage gestellt, warum die bisher sehr lange praktizierten Führungskonzepte der Transaktionalen Führung (z.B. der Situative Führungsstil) nicht mehr als ausreichend erscheinen.

Dazu haben wir ausgeführt, dass die Transformationale Führung zwar auf dem Konzept der Transaktionalen Führung aufbaut, aber dann doch darüber hinaus geht und versucht, durch das Ansprechen von Emotionen das Bewusstsein und Verhalten der Mitarbeiter auf eine “höhere“ Ebene zu bringen. Gleichzeitig sollen Sinn und Bedeutung von gemeinsamen Zielen und Idealen verdeutlicht sowie Mitarbeiter motiviert werden, durch exzellente Leistungen einen wertvollen Beitrag am Abteilungs- und Unternehmenserfolg zu erbringen.

 

“Positive Ausstrahlung als Führungskraft“, “Vorbild für seine Mitarbeiter“, “durch emotionale Zielbilder seine Mitarbeiter mitreißen“ – möglicherweise werden Sie fragen: Wofür das alles? Hat sich etwas in unseren Unternehmen verändert – vielleicht bei den Gesamtzielen, die dann für die einzelnen Bereiche und Mitarbeiter “heruntergebrochen“ werden? Finden Vorgesetzte in den Zielvereinbarungsgesprächen mit ihren Mitarbeitern keine gemeinsame Basis mehr und erst recht keinen Konsens bei der Zieldefinition?

 

Oder ist der Arbeitsaufwand größer und damit die Arbeitsbelastung höher geworden? Nagen Zeitaufwand und Stress an der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter, sinken Leistungsbereitschaft und –fähigkeit sowie die Stressresistenz?

 

Auch bei Veränderungsprozessen sollen sich die Führungskräfte emotional einbringen, das Kreativpotential ihrer Mitarbeiter anreizen, ihre Flexibilität erhöhen und mit neuen Arbeitssituationen und Umfeldfaktoren in Einklang bringen.

 

Insgesamt scheint es so zu sein, dass man annimmt, Mitarbeiter mit den herkömmlichen Führungskonzepten nicht mehr ausreichend genug motivieren zu können. Da schaut man zu den Führungskräften mit charismatischer Ausstrahlung und wundert sich, wie diese ihre Mitarbeiter mit ihrer besonderen Persönlichkeit zu Höchstleistungen anspornen – und das auch mit langanhaltendem Erfolg.

Ist bei diesen Beobachtungen das Konzept der Transformationalen Führung entstanden? Dieser Frage sind wir nicht weiter nachgegangen – aber Fakt ist, dass man versucht, Eigenschaften der charismatischen Führer im Konzept der Transformationalen Führung zu operationalisieren.

Unbeantwortet bleibt dabei die Frage, wie bei vielen Führungskräften dieser persönliche Veränderungsprozess auch unter dem Aspekt Authentizität vonstatten gehen soll.

 

Denken Sie einmal darüber nach...

 

Jochen Trockle

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OmniChannel-Marketing aus einer Hand?  

Seit einiger Zeit befindet sich das Healthcare-Marketing hinsichtlich des Kommunikations-Mix in Veränderungsprozessen, die sich einerseits aus der Nutzung digitaler Kommunikationskanälen und andererseits  aus heterogenen Prozess- und Tool-Landschaften ergeben, die wiederum veränderte Geschäftsprozesse zur Folge haben könnten.  

 

„Programmatic Marketing“, d. h. die zielgruppenfokussierte Ansprache mit Unterstützung von Kundendaten-Analysen aus z. B. CRM-Systemen, die Analyse mittels „Behavioral Targeting“, hinter der sich die Auswertung des Online-Nutzerverhaltens mit Hilfe von anonymisierten Web-Protokollen verbirgt, und schließlich die Auswertung von „Consumer Insights“ sowie die Erstellung von „Omni-Channel-Kampagnen“ erfordern eine Spezialisierung und Differenzierung in den Marketingbereichen von HealthCare-Unternehmen - und nicht nur das: Die zusätzliche Betreuung von Zielgruppen über digitale Kanäle erfordert i.d.R.eine neue strategische Ausrichtung von Marketing und Vertrieb.

 

Daraus folgt: Wenn heute im Marketing und Produktmanagement noch tradierte Aufgaben und Maßnahmen im Fokus stehen, und sich neue o.a. Marketinginstrumente eher nachgeordnet im Lastenheft der Managementaufgaben befinden, werden sich wohl zukünftig die Gewichtungs- und  Arbeitsschwerpunkte verlagern.  

 

Als Voraussetzung für eine zukünftig erfolgreiche Strategieumsetzung ist dann erforderlich: Das Erkennen von Channel-Präferenzen unterschiedlicher Zielgruppen, eine aktuelle Zielgruppen-Segmentierung, das intelligente Verknüpfen von Kommunikationskanälen, die Erstellung von Print-Materialien, die auch digital transformiert werden können und nicht zuletzt eine engere Zusammenarbeit innerhalb des Marketings. 

 

Hier sind dementsprechend differenziertere und weiterführende Marketingansätze gefragt, mit denen Inhalte crossmedial fokussiert, zielgruppenrelevant und omnichannelgerecht kommuniziert werden. 

 

Dabei ist zu diskutieren, welche Konsequenzen sich aus den neuen digitalen Möglichkeiten für das Marketing ergeben – vor allem im organisatorischen und personellen Bereich.

Unter aufbauorganisatorischen Aspekten ist die Ansiedlung dieser zusätzlichen digitalen Aufgaben im Marketingbereich wohl in den meisten Fällen sinnvoll. Zentrale Fragen stellen sich im personellen Bereich: Wird es gelingen, die vorhandenen Marketing- oder Produkt-Manager mit noch tradiertem Anforderungsprofil für die recht umfangreichen digitalen Aufgaben fortzubilden? Werden diese Manager dann inhaltlich und /oder kapazitätsmäßig noch in der Lage sein, ein Produktportfolio gänzlich zu verantworten?

 

Oder ist es eher sinnvoll, den Marketingbereich mit gut ausgebildeten Online-Managern zu verstärken, die das digitale Instrumentarium hervorragend beherrschen? Können sich hier dann nicht Produkt-Manager und Online-Manager fachlich ergänzen oder sogar inspirieren? 

Oder ist das Modell eines Kampagnen-Managers mit der Verantwortung über Kontent und den ganzen projektbezogenen Instrumenteneinsatz erfolgsversprechend?

 

 

Denken Sie einmal darüber nach …

 

 

Johannes Krings I Senior Partner

TROCKLE Unternehmensberatung  

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Fluktuation als Chance

Unternehmensleiter und Personalmanager sind in der Regel stolz auf eine niedrige Fluktuationsrate. Oft zu recht, da es ihnen offensichtlich gelingt, Ihre Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Im Gegensatz dazu geraten Verantwortliche in Erklärungsnot, wenn sie über hohe Fluktuationsraten berichten müssen. Dass Fluktuation nicht nur negative Folgen nach sich ziehen muss, sondern auch positive Aspekte und sogar Chancen beinhalten kann, soll im Folgenden kurz beleuchtet werden.

 

Negative Folgen

Unabhängig von den vielschichtigen Ursachen von Fluktuation liegen die negativen Folgen auf der Hand: Nachbesetzungen binden Ressourcen und erfordern finanzielle Mittel (Inserate, Vorstellkosten, evtl. externe Searchkosten, etc.); neue Mitarbeiter benötigen eine intensive Einarbeitung, erreichen aber erst nach einiger Zeit das gewünschte Leistungsniveau; hohe Belastung der Kollegen durch Mehrarbeit bei unbesetzten Positionen; Arbeitsleistung des ausscheidenden Mitarbeiters lässt schnell nach und Kündigung hat evtl. negative Auswirkungen auf die Stimmungslage der Kollegen oder Mitarbeiter; Spezial- und Marktkenntnisse sowie Kundenkontakte gehen verloren, etc.

 

Positive Aspekte

Wie gestalten sich die positiven Aspekte von Fluktuation? Auf jeden Fall ist eine ausgesprochene Mitarbeiterkündigung besser als eine innere Kündigung mit Verbleib des Mitarbeiters im Unternehmen. Ein wesentliches Positivum ist, mit neuem Personal gezielt neues KnowHow in die Organisation einbringen zu können, mit der damit einhergehenden Reduktion von Betriebsblindheit Veränderungsprozesse in Gang zu setzen, durch neue Netzwerke neue Kundenkontakte zu generieren und zu guter Letzt Positionen im Zuge einer funktionierenden Personalentwicklung aus eigenen Reihen besetzen zu können.

 

Chancen von Fluktiation

Chancen nach Kündigungen ergeben sich unter Zugrundelegung einer strategischen Organisations- und Personalplanung bei der jeweiligen Neubesetzung mit der Fragestellung: Soll die vakante Position wieder mit dem bestehenden Anforderungsprofil besetzt werden oder sollen bereits zukünftige Anforderungen und Herausforderungen der nächsten drei bis fünf Jahren adressiert werden? Diese Fragestellung erfordert eine enge Verknüpfung von Unternehmens- und Personalplanung und führt im Ergebnis oftmals zu  zukunftsorientierten Positionsbesetzungen.

Weiterhin ist eine ständige KnowHow-Aufwertung vakanter Positionen anzuraten, um auch einen aktuellen Wissenstransfer in die aktuelle Belegschaft zu gewährleisten.

Gerade in stark wachsenden Organisationen mit noch flexiblen Organisationsstrukturen (häufig KMUs) bieten vakante Positionen die Chance, bei der Neubesetzung Verantwortungen zu bündeln und Führungsspannen zu verkleinern (Optimierung der Aufbauorganisation) sowie Tätigkeiten entlang einer Prozesskette verantwortungsgemäß zu vereinen (Optimierung der Ablauforganisation).

Auch der Aspekt, bisher outgesourcte Aktivitäten wieder unternehmensintern einzugliedern (zum Beispiel die Lohnbuchhaltung), kann bei einer Neubesetzung Berücksichtigung finden – auch in Hinblick auf Kostenreduzierungen.

 

Fazit

Bei der Kündigung eines Mitarbeiters verfährt man oft nach dem gleichen Muster - schnell wieder mit dem bisherigen Anforderungsprofil rekrutieren und die leidige Vakanz füllen. In vielen Fällen ist das natürlich richtig. Aber bei einer Neubesetzung sollte nicht die Möglichkeit verpasst werden, die Stelle hochwertiger und/oder  zukunftsorientiert zu besetzen. Auch könnte die Chance genutzt werden, eine durch starkes Wachstum oder andere Einflüsse längst überfällige Anpassung beziehungsweise Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation vorzunehmen. Hier gilt es, die darauf passenden Mitarbeiter einzustellen. Davon unabhängig lautet der Grundsatz bei Neueinstellungen natürlich immer: Die Besten finden!

 

Denken Sie einmal darüber nach...

 

 

Dr. Susanne Simon, Jochen Trockle

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Von der Nachwuchskraft zur Führungskraft

Wenn man mit jungen Managern im Vorstellungsgespräch zusammensitzt, erhält man auf die Frage nach dem nächsten beruflichen Karriereschritt oftmals inhaltlich ähnliche Antworten. Die nächste Position soll Mitarbeiterführung enthalten.

Als Begründung für diese Aussagen bzw. Wünsche hört man häufig: „ist für die Karriere wichtig“, „nur so kommt man in höhere Positionen“, etc.

 

Insgesamt gelangt man hier zu der Erkenntnis, dass sich viele Jungmanager eine Führungsposition wünschen, sich aber mit dieser Rolle kaum oder noch gar nicht auseinandergesetzt haben. Unabhängig von der Tatsache, dass komplexe Aufgabenstellungen nur mit Mitarbeitern zu erreichen sind oder arbeitsteilige Prozesse Mitarbeiterteams erfordern, ist die Übertragung einer Leitungsfunktion in der Regel eine besondere Anerkennung für bisher gezeigte Leistungen und eine positive Einschätzung des Führungspotentials seitens des Unternehmens.

 

Folgende Fragen sollten aber gestellt werden, bevor man einem Mitarbeiter eine Führungsrolle überträgt: „Sind Sie sich Ihrer Verantwortung bewusst, was es bedeutet, Vorgesetzter zu sein, den Daumen nach oben oder unten zu zeigen, einen Mitarbeiter zu entwickeln und den anderen möglicherweise auf der Strecke zu lassen?“ „Haben Sie schon einmal über Ihre Vorbildfunktion nachgedacht oder über die Rolle als Coach und Trainer für Ihre Mitarbeiter?“

 

Viele Fragen, die Antworten häufig offen lassen. Dazu kommt, dass viele dieser jungen Nachwuchskräfte in der Regel nicht ausreichend auf ihre zukünftige Führungsrolle vorbereitet sind. Die Fragen nach einem präferierten Führungsstil und nach Führungsinstrumenten bleiben oftmals nahezu unbeantwortet.

Oder: „Was macht denn eine Führungspersönlichkeit aus?“, „Welche persönliche Faktoren / Kriterien qualifizieren zur Führungskraft?“

 

Fragestellungen, mit denen man sich auseinandersetzen muss, wenn man eine Leitungsposition anstrebt. Und hier ist nicht nur das Unternehmen für die Klärung dieser Fragen zuständig, sondern Sie als angehende Führungskraft. Lassen Sie sich durch geeignete Management-Literatur inspirieren, googeln Sie Artikel zum Thema Mitarbeiterführung oder besuchen Sie entsprechende Seminare. Sprechen Sie mit Kollegen über unterschiedliche Führungsmodelle oder diskutieren Sie über Vorgesetztenverhalten in betrieblichen und personellen Konfliktsituationen.

 

Werden Sie sich so Ihrer großen Verantwortung als Führungskraft bewusst – Ihrer Verantwortung gegenüber dem Unternehmen in der Erreichung der Abteilungsziele und Ihrer Verantwortung gegenüber Ihren Mitarbeitern für deren Entwicklung und Wohlergehen.

 

Denken Sie einmal darüber nach...

 

Jochen Trockle

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Wie führen Sie denn?


frage ich zugegebenermaßen recht undifferenziert eine Führungskraft im
Vorstellungsgespräch.
„Selbstverständlich kooperativ“, erhalte ich als Antwort. Auf mein Schweigen hin fährt
mein Gesprächspartner fort: „Ja, partnerschaftlich-kollegial eben“. „Bedeutet
kooperativ als Führungsstil partnerschaftlich-kollegial?“ frage ich zurück. „Ich führe
halt nicht autoritär. Bei mir ist jeder Mitarbeiter bei der Zieldefinition gleichberechtigt
beteiligt, nur dann sind Mitarbeiter motiviert:“ so die Antwort.

Da kommt vieles zusammen – aber auch vieles durcheinander.
Und hier weitere oft getätigte Aussagen zu oben gestellter Frage: „Ich hole meine
Mitarbeiter immer dort ab, wo sie gerade stehen“, Meine Führung ist
mitarbeiterorientiert“, „Führung durch Zielvereinbarung“, „Ich versuche, meine
Mitarbeiter zu motivieren“, „aufgaben- und zielbezogen“.
Viele akzeptable und richtige Aussagen – aber wenig Konzept.
Meine Eindrücke aus sehr vielen Gesprächen lassen mich zu der Erkenntnis
kommen, dass sich recht wenige Führungsverantwortliche mit dem Thema
Mitarbeiterführung umfassend und angemessen auseinandersetzen.
Hier besteht noch bei vielen Vorgesetzten Handlungsbedarf in der (auch
theoretischen) Auseinandersetzung mit dem Thema Mitarbeiterführung.
Einerseits erwartet man von einer Führungskraft in einem Vorstellungsgespräch eine
fundierte und schlüssige Darstellung der eigenen Führungsphilosophie und keine
Fragmente zum Thema Führung, andererseits liegt es in der Verantwortung der
Führungskraft, sich über die eigene Führungsrolle bewusst zu sein – zum Erfolg des
Unternehmens und zum Wohle der anvertrauten Mitarbeiter!
Haben Sie sich bereits einmal in diesem Zusammenhang folgende Fragen gestellt:
Welchen Führungsstil / welches Führungsmodell präferiere ich?
Welche Führungsinstrumente setze ich in welcher Art und Weise ein?
Welche Persönlichkeitsfaktoren qualifizieren mich als Führungskraft?
Haben Sie auf diese Fragen auch Antworten parat?

 

Denken Sie einmal darüber nach...

 

Jochen Trockle

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Testen Sie ihr Führungswissen

Nicht nur für eine gute Performance im Vorstellungsgespräch sondern vor allem für die tägliche Führungsherausforderung lohnt sich die Auseinandersetzung mit nachstehenden Führungsstilen/-modellen:

Autoritärer und kooperativer Führungsstil, Situativer Führungsstil, Transformationale Führung

 

Alle Führungsstile / -modelle inhaltlich bekannt? Nein? Dann aktualisieren Sie Ihr Führungswissen!

Ein kurzes Literaturstudium hierzu ist sicherlich lohnenswert (z.B. bei Wikipedia, siehe auch dort die entsprechenden Quellenhinweise).

 

Welches Führungsmodell halten Sie als Handlungsgrundlage für geeignet, welchen Führungsstil präferieren Sie, welchen Ansatz sehen Sie eher kritisch?

 

Denken Sie einmal darüber nach...

 

Jochen Trockle