Von der Nachwuchskraft zur Führungskraft

Wenn man mit jungen Managern im Vorstellungsgespräch zusammensitzt, erhält man auf die Frage nach dem nächsten beruflichen Karriereschritt oftmals inhaltlich ähnliche Antworten. Die nächste Position soll Mitarbeiterführung enthalten.

Als Begründung für diese Aussagen bzw. Wünsche hört man häufig: „ist für die Karriere wichtig“, „nur so kommt man in höhere Positionen“, etc.

 

Insgesamt gelangt man hier zu der Erkenntnis, dass sich viele Jungmanager eine Führungsposition wünschen, sich aber mit dieser Rolle kaum oder noch gar nicht auseinandergesetzt haben. Unabhängig von der Tatsache, dass komplexe Aufgabenstellungen nur mit Mitarbeitern zu erreichen sind oder arbeitsteilige Prozesse Mitarbeiterteams erfordern, ist die Übertragung einer Leitungsfunktion in der Regel eine besondere Anerkennung für bisher gezeigte Leistungen und eine positive Einschätzung des Führungspotentials seitens des Unternehmens.

 

Folgende Fragen sollten aber gestellt werden, bevor man einem Mitarbeiter eine Führungsrolle überträgt: „Sind Sie sich Ihrer Verantwortung bewusst, was es bedeutet, Vorgesetzter zu sein, den Daumen nach oben oder unten zu zeigen, einen Mitarbeiter zu entwickeln und den anderen möglicherweise auf der Strecke zu lassen?“ „Haben Sie schon einmal über Ihre Vorbildfunktion nachgedacht oder über die Rolle als Coach und Trainer für Ihre Mitarbeiter?“

 

Viele Fragen, die Antworten häufig offen lassen. Dazu kommt, dass viele dieser jungen Nachwuchskräfte in der Regel nicht ausreichend auf ihre zukünftige Führungsrolle vorbereitet sind. Die Fragen nach einem präferierten Führungsstil und nach Führungsinstrumenten bleiben oftmals nahezu unbeantwortet.

Oder: „Was macht denn eine Führungspersönlichkeit aus?“, „Welche persönliche Faktoren / Kriterien qualifizieren zur Führungskraft?“

 

Fragestellungen, mit denen man sich auseinandersetzen muss, wenn man eine Leitungsposition anstrebt. Und hier ist nicht nur das Unternehmen für die Klärung dieser Fragen zuständig, sondern Sie als angehende Führungskraft. Lassen Sie sich durch geeignete Management-Literatur inspirieren, googeln Sie Artikel zum Thema Mitarbeiterführung oder besuchen Sie entsprechende Seminare. Sprechen Sie mit Kollegen über unterschiedliche Führungsmodelle oder diskutieren Sie über Vorgesetztenverhalten in betrieblichen und personellen Konfliktsituationen.

 

Werden Sie sich so Ihrer großen Verantwortung als Führungskraft bewusst – Ihrer Verantwortung gegenüber dem Unternehmen in der Erreichung der Abteilungsziele und Ihrer Verantwortung gegenüber Ihren Mitarbeitern für deren Entwicklung und Wohlergehen.

 

Denken Sie einmal darüber nach...

 

Jochen Trockle

Wie führen Sie denn?


frage ich zugegebenermaßen recht undifferenziert eine Führungskraft im Vorstellungsgespräch.
„Selbstverständlich kooperativ“, erhalte ich als Antwort. Auf mein Schweigen hin fährt
mein Gesprächspartner fort: „Ja, partnerschaftlich-kollegial eben“. „Bedeutetkooperativ als Führungsstil partnerschaftlich-kollegial?“ frage ich zurück.

„Ich führe halt nicht autoritär. Bei mir ist jeder Mitarbeiter bei der Zieldefinition gleichberechtigt
beteiligt, nur dann sind Mitarbeiter motiviert:“ so die Antwort.
Da kommt vieles zusammen – aber auch vieles durcheinander.
Und hier weitere oft getätigte Aussagen zu oben gestellter Frage: „Ich hole meine
Mitarbeiter immer dort ab, wo sie gerade stehen“, Meine Führung ist
mitarbeiterorientiert“, „Führung durch Zielvereinbarung“, „Ich versuche, meine
Mitarbeiter zu motivieren“, „aufgaben- und zielbezogen“.
Viele akzeptable und richtige Aussagen – aber wenig Konzept.
Meine Eindrücke aus sehr vielen Gesprächen lassen mich zu der Erkenntnis
kommen, dass sich recht wenige Führungsverantwortliche mit dem Thema
Mitarbeiterführung umfassend und angemessen auseinandersetzen.
Hier besteht noch bei vielen Vorgesetzten Handlungsbedarf in der (auch
theoretischen) Auseinandersetzung mit dem Thema Mitarbeiterführung.
Einerseits erwartet man von einer Führungskraft in einem Vorstellungsgespräch eine
fundierte und schlüssige Darstellung der eigenen Führungsphilosophie und keine
Fragmente zum Thema Führung, andererseits liegt es in der Verantwortung der
Führungskraft, sich über die eigene Führungsrolle bewusst zu sein – zum Erfolg des
Unternehmens und zum Wohle der anvertrauten Mitarbeiter!
Haben Sie sich bereits einmal in diesem Zusammenhang folgende Fragen gestellt:
Welchen Führungsstil / welches Führungsmodell präferiere ich?
Welche Führungsinstrumente setze ich in welcher Art und Weise ein?
Welche Persönlichkeitsfaktoren qualifizieren mich als Führungskraft?
Haben Sie auf diese Fragen auch Antworten parat?

 

Denken Sie einmal darüber nach...

 

Jochen Trockle

Fluktuation als Chance

 

 

Unternehmensleiter und Personalmanager sind in der Regel stolz auf eine niedrige Fluktuationsrate. Oft zu recht, da es ihnen offensichtlich gelingt, Ihre Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Im Gegensatz dazu geraten Verantwortliche in Erklärungsnot, wenn sie über hohe Fluktuationsraten berichten müssen. Dass Fluktuation nicht nur negative Folgen nach sich ziehen muss, sondern auch positive Aspekte und sogar Chancen beinhalten kann, soll im Folgenden kutz beleuchtet werden.

 

Negative Folgen

Unabhängig von den vielschichtigen Ursachen von Fluktuation liegen die negativen Folgen auf der Hand: Nachbesetzungen binden Ressourcen und erfordern finanzielle Mittel (Inserate, Vorstellkosten, evtl. externe Searchkosten, etc.); neue Mitarbeiter benötigen eine intensive Einarbeitung, erreichen aber erst nach einiger Zeit das gewünschte Leistungsniveau; hohe Belastung der Kollegen durch Mehrarbeit bei unbesetzten Positionen; Arbeitsleistung des ausscheidenden Mitarbeiters lässt schnell nach und Kündigung hat evtl. negative Auswirkungen auf die Stimmungslage der Kollegen oder Mitarbeiter; Spezial- und Marktkenntnisse sowie Kundenkontakte gehen verloren, etc.

 

Positive Aspekte

Wie gestalten sich die positiven Aspekte von Fluktuation? Auf jeden Fall ist eine ausgesprochene Mitarbeiterkündigung besser als eine innere Kündigung mit Verbleib des Mitarbeiters im Unternehmen. Ein wesentliches Positivum ist, mit neuem Personal gezielt neues KnowHow in die Organisation einbringen zu können, mit der damit einhergehenden Reduktion von Betriebsblindheit Veränderungsprozesse in Gang zu setzen, durch neue Netzwerke neue Kundenkontakte zu generieren und zu guter Letzt Positionen im Zuge einer funktionierenden Personalentwicklung aus eigenen Reihen besetzen zu können.

 

Chancen von Fluktiation

Chancen nach Kündigungen ergeben sich unter Zugrundelegung einer stragegischen Organisations- und Personalplanung bei der jeweiligen Neubesetzung mit der Fragestellung: Soll die vakante Position wieder mit dem bestehenden Anforderungsprofil besetzt werden oder sollen bereits zukünftige Anforderungen und Herausforderungen der nächsten drei bis fünf Jahren addressiert werden? Diese Fragestellung erfordert eine enge Verknüpfung von Unternehmens- und Personalplanung und führt im Ergebnis oftmals zu zukunftsorientierten Positionsbesetzungen.

Weiterhin ist eine ständige KnowHow-Aufwertung vakanter Positionen anzuraten, um auch einen aktuellen Wissenstranfer in die aktuelle Belegschaft zu gewährleisten.

Gerade in stark wachsenden Organisationen mit noch flexiblen Organisationsstrukturen (häufig KMUs) bieten vakante Positionen die Chance, bei der Neubesetzung Verantwortungen zu bündeln und Führungsspannen zu verkleinern (Optimierung der Aufbauorganisation) sowie Tätigkeiten entlang einer Prozesskette verantwortungsgemäß zu vereinen (Optimierung der Ablauforganisation).

Auch der Aspekt, bisher outgesourcte Aktivitäten wieder unternehmensintern einzugliedern (zum Beispiel die Lohnbuchhaltung), kann bei einer Neubesetzung Berücksichtigung finden – auch in Hinblick auf Kostenreduzierungen.

 

 

Fazit

Bei der Kündigung eines Mitarbeiters verfährt man oft nach dem gleichen Muster - schnell wieder mit dem bisherigen Anforderungsprofil rekrutieren und die leidige Vakanz füllen. In vielen Fällen ist das natürlich richtig. Aber bei einer Neubesetzung sollte nicht die Möglichkeit verpasst werden, die Stelle hochwertiger und/oder zukunftsorientiert zu besetzen. Auch könnte die Chance genutzt werden, eine durch starkes Wachstum oder andere Einflüsse längst überfällige Anpassung beziehungsweise Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation vorzunehmen. Hier gilt es, die darauf passenden Mitarbeiter einzustellen. Davon unabhängig lautet der Grundsatz bei Neueinstellungen natürlich immer: Die Besten finden!

 

 

Dr. Susanne Simon, Jochen Trockle

Transformationale Führung - Resümee

 

 

In unserem letzten Beitrag zur Transformationalen Führung haben wir die Frage gestellt, warum die bisher sehr lange praktizierten Führungskonzepte der Transaktionalen Führung (z.B. der Situative Führungsstil) nicht mehr als ausreichend erscheinen.

Dazu haben wir ausgeführt, dass die Transformationale Führung zwar auf dem Konzept der Transaktionalen Führung aufbaut, aber dann doch darüber hinaus geht und versucht, durch das Ansprechen von Emotionen das Bewusstsein und Verhalten der Mitarbeiter auf eine “höhere“ Ebene zu bringen. Gleichzeitig sollen Sinn und Bedeutung von gemeinsamen Zielen und Idealen verdeutlicht sowie Mitarbeiter motiviert werden, durch exzellente Leistungen einen wertvollen Beitrag am Abteilungs- und Unternehmenserfolg zu erbringen.

 

“Positive Ausstrahlung als Führungskraft“, “Vorbild für seine Mitarbeiter“, “durch emotionale Zielbilder seine Mitarbeiter mitreißen“ – möglicherweise werden Sie fragen: Wofür das alles? Hat sich etwas in unseren Unternehmen verändert – vielleicht bei den Gesamtzielen, die dann für die einzelnen Bereiche und Mitarbeiter “heruntergebrochen“ werden? Finden Vorgesetzte in den Zielvereinbarungsgesprächen mit ihren Mitarbeitern keine gemeinsame Basis mehr und erst recht keinen Konsens bei der Zieldefinition?

 

Oder ist der Arbeitsaufwand größer und damit die Arbeitsbelastung höher geworden? Nagen Zeitaufwand und Stress an der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter, sinken Leistungsbereitschaft und –fähigkeit sowie die Stressresistenz?

 

Auch bei Veränderungsprozessen sollen sich die Führungskräfte emotional einbringen, das Kreativpotential ihrer Mitarbeiter anreizen, ihre Flexibilität erhöhen und mit neuen Arbeitssituationen und Umfeldfaktoren in Einklang bringen.

 

Insgesamt scheint es so zu sein, dass man annimmt, Mitarbeiter mit den herkömmlichen Führungskonzepten nicht mehr ausreichend genug motivieren zu können. Da schaut man zu den Führungskräften mit charismatischer Ausstrahlung und wundert sich, wie diese ihre Mitarbeiter mit ihrer besonderen Persönlichkeit zu Höchstleistungen anspornen – und das auch mit langanhaltendem Erfolg.

Ist bei diesen Beobachtungen das Konzept der Transformationalen Führung entstanden? Dieser Frage sind wir nicht weiter nachgegangen – aber Fakt ist, dass man versucht, Eigenschaften der charismatischen Führer im Konzept der Transformationalen Führung zu operationalisieren.

Unbeantwortet bleibt dabei die Frage, wie bei vielen Führungskräften dieser persönliche Veränderungsprozess auch unter dem Aspekt Authentizität vonstatten gehen soll.

 

Denken Sie einmal darüber nach...

 

 

 

02/2020 - Jochen Trockle

Kommentierung von Besonderheiten im CV

 

Neben der Präsentation der eigenen Person in Bezug auf die Passgenauigkeit für die ausgeschriebene Position dient das Bewerbungsanschreiben auch dazu, auf Besonderheiten im CV hinzuweisen und diese zu kommentieren.

Dies gilt zum einen für Sachverhalte, die im Lebenslauf aus systematischen oder strukturellen Aspekten nicht “untergebracht“ werden können, zum anderen aber auch für Negativpunkte, wie z.B. abgebrochenes Studium, friktionelle Arbeitslosigkeit, etc.

 

Hier bietet das Bewerbungsanschreiben bereits eine gute Möglichkeit, eben auch diese Punkte derart zu kommentieren, dass die Bewerbung nicht gleich “zur Seite gelegt wird“.

Gehen Sie vor allem offen mit früheren Problemen um, wie z.B.: „Aus heutiger Sicht bedauere ich es sehr, dass ich das Studium kurz vor dem Examen abgebrochen habe, dennoch konnte ich mein im Studium erworbenes theoretisches Wissen inzwischen sehr nutzbringend in meine berufliche Praxis einbringen...“, oder: „Nach Abschluss des damaligen Arbeitsverhältnisses durch Aufhebungsvertrag musste ich leider eine viermonatige Arbeitslosigkeit akzeptieren, da ich mich erst recht spät entschlossen habe, mit meiner Familie einen Wohnortwechsel zu vollziehen...“.

 

Legen Sie Ihre “Unebenheiten“ im Ausbildungs- und Berufsweg offen und erläutern Sie diese kurz, anstatt diese im CV zu “verstecken“.

Dies ist aus unserer Sicht der bessere Weg, eine Einladung zu einem Vorstellungsgespräch zu erhalten.

 

TU / Jochen Trockle

Umgang mit Lücken im Lebenslauf

 

 

Immer wieder versuchen einige Bewerber, Lücken in ihrem Lebenslauf dadurch zu kaschieren, dass sie nur Jahreszahlen für die jeweiligen Ausbildungs- und Berufszeiten angeben.

Ja, was soll denn das? Glaubt man etwa, dass die HR-Manager oder Personalberater hier nicht sensibel wären? Spätestens im Vorstellungsgespräch kommen hier die unangenehmen Fragen – falls man überhaupt zu einem Gespräch eingeladen wird.

Außerdem kann man leicht aus den Arbeitszeugnissen, soweit diese dann vorgelegt werden müssen, die jeweiligen Beschäftigungszeiten nachvollziehen.

Warum mit Lücken nicht offen umgehen?

Wenn man beispielsweise nach einem Aufhabungsvertrag nicht sofort eine adäquate Position findet, ist dies doch keine verwerfliche Situation. Mit der offenen Darlegung einer jeweiligen friktionellen Arbeitslosigkeit werden Sie bei den Personalverantwortlichen sicherlich auf Verständnis stoßen.

Das gleiche gilt für Ausbildungsdaten. Falls Sie Ihr Studium nicht beendet haben, ist das, ehrlich gesagt, in den meisten Fällen zumindest nicht förderlich für die Bewertung Ihres CV´s. Dennoch: Der offene Umgang mit dem Abbruch eines Studiums, vielleicht verbunden mit einer einleuchtenden Erklärung, lässt zumindest auch auf positive Charaktereigenschaften schließen.

Also: Akzeptieren Sie Ihre Lücken im Lebenslauf, verheimlichen Sie diese nicht, kommentieren Sie diese proaktiv bereits in Ihrem Bewerbungsschreiben und machen Sie deutlich, dass Sie dennoch hervorragend auf die ausgeschriebene Position passen.

 

TU / Jochen Trockle

Zwischenzeugnis auf eigenen Wunsch

“Dieses Zwischenzeugnis wird auf Wunsch von Herrn Schulz ausgestellt“. Bei dieser Formulierung verlieren Zwischenzeugnisse beim professionellen Zeugnisleser schnell an Aussgekraft. Warum? Dieses Problem resultiert aus der Fragestellung, wann und aus welchem Anlass ein Mitarbeiter ein Zwischenzeugnis vom Arbeitgeber verlangen kann. Gesetzgebung und Rechtsprechung beantworten diese Frage wie fogt: “Wenn ein Arbeitsverhältnis nicht beendet ist, aber ein triftiger Grund vorliegt, kann der Mitarbeiter ein Zwischenzeugnis verlangen“. Als triftigen Grund definiert die Rechtsprechung Fälle wie Versetzung, Wechsel des Vorgesetzten, Beförderung, etc. Diese Gründe werden auch regelmäßig in die entsprechenden Zeugnisformulierungen aufgenommen (z.B.: Dieses Zwischenzeugnis wird ausgestellt, da Herr Schulz ab 01.04.2021 weiterführende Aufgaben in der Position eines Marketingleiters übernehmen wird.) Und nur bei diesen triftigen Gründen schreiben die Personalabteilungen Zwischenzeugnisse und nicht “mal eben so“. Warum ruft denn nun die Formulierung “auf eigenen Wunsch“ negative Assoziationen hervor? Weil man hier in den meisten Fällen annimmt, dass der Mitarbeiter vielleicht selbst oder über seinen Anwalt im Zuge einer Vereinbarung über die Beendigung des Arbeitsverhältnisses (Aufhebungsvertrag) ein sehr “wohlwollend formuliertes“ Zeugnis verhandelt hat, dessen Wortlaut auch für ein vorab zu erstellendes Zwischenzeugnis verwendet werden kann. Diese doch so positiv formulierten “Auf eigenen Wunsch“- Zwischenzeugnisse haben dann leider nur eine Zentralaussage: “Bald ist hier Schluss“.

 

Welche Schlussfolgerung zieht man nun daraus? Diese Zwischenzeugnissen machen wenig Sinn – sie weisen meistens auf die vom Arbeitgeber gewünschte bevorstehende Beendigung des Arbeitsverhältnisses hin und haben für den professionellen Zeugnisleser wenig Aussagekraft. Im Gegenteil: man unterstellt hier oft in Verhandlungen erzwungene positive Zeugnisformulierungen über die Leistungen und das Verhalten des Arbeitnehmers. Viel zielführender ist es, aus seiner beruflichen Historie ein Zwischenzeugnis “aus triftigem Grund“ vorweisen zu können, das keine negativen Assoziationen hervorrufen würde.

 

Also denken Sie daran, bei Versetzungen, Beförderungen oder Vorgesetzenwechsel sich ein Zwischenzeugnis ausstellen und darin die Hauptaufgaben und auch hoffentlich sehr guten Leistungen bescheinigen zu lassen! Diese Zwischenzeugnisse haben starke Aussagekraft, werden vorurteilsfrei gelesen und sind für eine nächste Bewerbungsphase wertvoll und förderlich.

 

Jochen Trockle