Fluktuation als Chance

von Dr. Susanne Simon und Jochen Trockle,  TROCKLE Unternehmensberatung

 

Eine gewisse Fluktuation in der Belegschaft ist normal. Oft sind nur die negativen Folgen ein Thema. Es gibt aber auch eine Reihe positiver Aspekte. Hier gilt es, die entstehenden Gestaltungsspielräume strategisch und zukunftsorientiert zu nutzen.
Unternehmensleiter und Personalmanager sind häufig stolz auf eine niedrige Fluktuationsrate. Oft zu recht, da sie es offensichtlich schaffen, Ihre Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Im Gegensatz dazu geraten Verantwortliche in Erklärungsnot, wenn sie über hohe Fluktuationsraten berichten müssen. Dass Fluktion nicht nur negative Folgen nach sich zieht, sondern auch positive Aspekte und sogar Chancen beinhalten kann, soll im Folgenden kurz beleuchtet werden.
Negative Folgen
Unabhängig von den vielschichtigen Ursachen von Fluktuation liegen die negativen Folgen auf der Hand: Nachbesetzungen binden Ressourcen und erfordern finanzielle Mittel (Inserate, Vorstellkosten, etc.); neue Mitarbeiter benötigen eine intensive Einarbeitung, erreichen aber erst nach einiger Zeit das gewünschte Leistungsniveau; hohe Belastung der Kollegen durch Mehrarbeit bei unbesetzten Positionen; Arbeitsleistung des ausscheidenden Mitarbeiters lässt schnell nach und Kündigung hat evtl. negative Auswirkungen auf die Stimmungslage der Kollegen oder Mitarbeiter; Spezial- und Marktkenntnisse sowie Kundenkontakte gehen verloren; etc.
Positive Effekte
Was sind die positiven Aspekte von Fluktuation? Auf jeden Fall ist eine ausgesprochene Kündigung besser als eine innere Kündigung. Ein wesentliches Positivum ist, mit neuem Personal gezielt neues KnowHow in die Organisation einbringen zu können, mit der damit einhergehenden Reduktion von Betriebsblindheit Veränderungsprozesse in Gang zu setzen, durch neue Netzwerke neue Kundenkontakte zu generieren und zu guter Letzt Positionen im Zuge einer funktionierenden Personalentwicklung aus eigenen Reihen besetzen zu können.
Chancen der Fluktuation
Chancen nach Kündigungen ergeben sich unter Zugrundelegung einer stragegischen Organisations- und Personalplanung bei der jeweiligen Neubesetzung mit der Fragestellung: Soll die vakante Position wieder mit dem bestehenden Anforderungsprofil besetzt werden oder sollen bereits zukünftige Anforderungen und Herausforderungen der nächsten drei bis fünf Jahre addressiert werden? Diese Fragestellung erfordert eine enge Verknüpfung von Unternehmens- und Personalplanung und führt im Ergebnis oftmals zu  zukunftsorientierten Positionsbesetzungen.
Weiterhin ist eine ständige KnowHow-Aufwertung vakanter Positionen anzuraten, um auch einen aktuellen Wissenstranfer in die aktuelle Belegschaft zu gewährleisten.
Gerade in stark wachsenden Organisationen mit noch flexiblen Organisationsstrukturen (häufig KMUs) bieten vakante Positionen die Chance, bei der Neubesetzung Verantwortungen zu bündeln und Führungsspannen zu verkleinern (Optimierung der Aufbauorganisation) sowie Tätigkeiten entlang einer Prozesskette verantwortungsgemäß zu vereinen (Optimierung der Ablauforganisation).
Auch der Aspekt, bisher outgesourcte Aktivitäten wieder unternehmensintern einzugliedern (zum Beispiel die Lohnbuchhaltung), kann bei einer Neubesetzung Berücksichtigung finden – auch in Hinblick auf Kostenreduzierungen.
Fazit
Bei der Kündigung eines Mitarbeiters verfährt man oft nach dem gleichen Muster. Schnell wieder mit dem bisherigen Anforderungsprofil rekrutieren und die leidige Vakanz füllen. In vielen Fällen ist das natürlich richtig. Aber bei einer Neubesetzung sollte nicht die Möglichkeit verpasst werden, die Stelle hochwertiger und/oder  zukunftsorientiert zu besetzen. Auch sollte die Chance genutzt werden, eine durch starkes Wachstum oder andere Einflüsse längst überfällige Anpassung beziehungsweise Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation vorzunehmen. Hier gilt es, die darauf passenden Mitarbeiter einzustellen. Davon unabhängig lautet der Grundsatz bei Neueinstellungen natürlich immer noch: Die Besten finden!
Zürich / Wuppertal,  20.03.2020

Eine gewisse Fluktuation in der Belegschaft ist normal. Oft sind nur die negativen Folgen ein Thema. Es gibt aber auch eine Reihe positiver Aspekte. Hier gilt es, die entstehenden Gestaltungsspielräume strategisch und zukunftsorientiert zu nutzen.Unternehmensleiter und Personalmanager sind häufig stolz auf eine niedrige Fluktuationsrate. Oft zu recht, da sie es offensichtlich schaffen, Ihre Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Im Gegensatz dazu geraten Verantwortliche in Erklärungsnot, wenn sie über hohe Fluktuationsraten berichten müssen. Dass Fluktion nicht nur negative Folgen nach sich zieht, sondern auch positive Aspekte und sogar Chancen beinhalten kann, soll im Folgenden kurz beleuchtet werden.

Negative Folgen
Unabhängig von den vielschichtigen Ursachen von Fluktuation liegen die negativen Folgen auf der Hand: Nachbesetzungen binden Ressourcen und erfordern finanzielle Mittel (Inserate, Vorstellkosten, etc.); neue Mitarbeiter benötigen eine intensive Einarbeitung, erreichen aber erst nach einiger Zeit das gewünschte Leistungsniveau; hohe Belastung der Kollegen durch Mehrarbeit bei unbesetzten Positionen; Arbeitsleistung des ausscheidenden Mitarbeiters lässt schnell nach und Kündigung hat evtl. negative Auswirkungen auf die Stimmungslage der Kollegen oder Mitarbeiter; Spezial- und Marktkenntnisse sowie Kundenkontakte gehen verloren; etc.

Positive Effekte
Was sind die positiven Aspekte von Fluktuation? Auf jeden Fall ist eine ausgesprochene Kündigung besser als eine innere Kündigung. Ein wesentliches Positivum ist, mit neuem Personal gezielt neues KnowHow in die Organisation einbringen zu können, mit der damit einhergehenden Reduktion von Betriebsblindheit Veränderungsprozesse in Gang zu setzen, durch neue Netzwerke neue Kundenkontakte zu generieren und zu guter Letzt Positionen im Zuge einer funktionierenden Personalentwicklung aus eigenen Reihen besetzen zu können.

Chancen der Fluktuation
Chancen nach Kündigungen ergeben sich unter Zugrundelegung einer stragegischen Organisations- und Personalplanung bei der jeweiligen Neubesetzung mit der Fragestellung: Soll die vakante Position wieder mit dem bestehenden Anforderungsprofil besetzt werden oder sollen bereits zukünftige Anforderungen und Herausforderungen der nächsten drei bis fünf Jahre addressiert werden? Diese Fragestellung erfordert eine enge Verknüpfung von Unternehmens- und Personalplanung und führt im Ergebnis oftmals zu  zukunftsorientierten Positionsbesetzungen.Weiterhin ist eine ständige KnowHow-Aufwertung vakanter Positionen anzuraten, um auch einen aktuellen Wissenstranfer in die aktuelle Belegschaft zu gewährleisten.Gerade in stark wachsenden Organisationen mit noch flexiblen Organisationsstrukturen (häufig KMUs) bieten vakante Positionen die Chance, bei der Neubesetzung Verantwortungen zu bündeln und Führungsspannen zu verkleinern (Optimierung der Aufbauorganisation) sowie Tätigkeiten entlang einer Prozesskette verantwortungsgemäß zu vereinen (Optimierung der Ablauforganisation).Auch der Aspekt, bisher outgesourcte Aktivitäten wieder unternehmensintern einzugliedern (zum Beispiel die Lohnbuchhaltung), kann bei einer Neubesetzung Berücksichtigung finden – auch in Hinblick auf Kostenreduzierungen.

Fazit
Bei der Kündigung eines Mitarbeiters verfährt man oft nach dem gleichen Muster. Schnell wieder mit dem bisherigen Anforderungsprofil rekrutieren und die leidige Vakanz füllen. In vielen Fällen ist das natürlich richtig. Aber bei einer Neubesetzung sollte nicht die Möglichkeit verpasst werden, die Stelle hochwertiger und/oder  zukunftsorientiert zu besetzen. Auch sollte die Chance genutzt werden, eine durch starkes Wachstum oder andere Einflüsse längst überfällige Anpassung beziehungsweise Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation vorzunehmen. Hier gilt es, die darauf passenden Mitarbeiter einzustellen. Davon unabhängig lautet der Grundsatz bei Neueinstellungen natürlich immer noch: Die Besten finden!

 

Publiziert in transkript 1.2020 Schlaglicht l Executive Search